CASO MORILLAS

FECHA: 19 de marzo de 2016

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación tiene por finalidad identificar y analizar como los factores internos y/o externos en el que se envuelve una unidad productiva, juegan un papel determinante para su éxito o fracaso.

La historia de Carrocerías Morillas S.A. nos detalla aspectos importantes como el compromiso con la empresa, los empleados y la sociedad, las políticas y leyes gubernamentales así como la administración en situaciones diferentes y cambiantes. En la vida organizacional de ésta empresa podemos apreciar que los factores más preponderantes que llevaron a un situación caótica a la empresa fueron la calidad moral de un sector de sus empleados y la falta de protección del gobierno hacia las empresas nacionales, ante el nuevo plan de medidas económicas que proponían la apertura de fronteras para el libre comercio.

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN:

La empresa fue fundada por el Sr. Pedro Morillas Torres el 1 de Enero de 1973, iniciando sus actividades como empresa familiar  con la fabricación de carretas de madera y posterior  con carrocerías metal (fierro).Esta empresa logró  crecer tanto por los años 80 formando un grupo de 5 empresas; Morillas  Distribuidora SA., MOSACO, Inversiones Cóndor S.A. e Industrias de Fibra de Vidrio SA.

  

Morillas abastecía el mercado interno convirtiéndose en la primera Carrocera nacional fabricando 50 buses al mes, siendo sus proveedores Volvo, Scania, Mercedes y Sider Perú utilizando el financiamiento de la Banca local y limeña.

Al transcurrir los años 90 el grupo incurría en muchos gastos administrativos y financieros por ende impuestos por cada empresa del Grupo es así que la vicepresidencia del Directorio decidió fusionar las distribuidoras quedando sólo 4 empresas en el grupo. Por otra parte la cartera de cobranza morosa se incrementó debido a que los transportistas de la sierra (mercado objetivo) alegaban que el techo de las carrocerías se partía y  constantemente regresaban a planta para su reparación, esto se debía  también al mal estado de las pistas de la zona. Es así que para hacer frente a las obligaciones corrientes se recurría al endeudamiento  bancario.

Con el objetivo de ampliar mercado se entablaron negociaciones con empresas transportistas ecuatorianas logrando vender 5 buses de doble piso  habiéndose mandado a producir 10 buses todo esto ocasionado por el dumping de ese país.

La situación de Morillas era más difícil cada año que pasaba porque las  ventas no mejoraban (ver tabla 1), sumado a esto las nuevas políticas del gobierno, como la economía de libre mercado lo que permitió el ingreso de buses  importados brasileros por el año 1998 al mercado nacional con los cuales no podía  competir en precio ni en calidad, sumado a esto la competencia desleal generados por el Dumpig, y el subsidio, impuesto a la Renta (1994-1997) y la falta de apoyo  por parte de la SUNAT al no permitir que Morillas  se acogiese al fraccionamiento tributario. Pero Morillas tuvo una gran oportunidad que no la supo aprovechar por el año 1989 ya que desarrolló el proyecto ENATRU con la empresa Marcopolo, carrocera brasilera, que en ese entonces le invitó a asociarse.

 En el año 1997, Mediante resolución N° 003 – EXP-003-97-CCPLL de fecha 20 de mayo de 1997 la comisión de reestructuración empresarial de la Cámara de Comercio y Producción de la Libertad declara la insolvencia de Carrocerías Morillas S.A. en base al D.L. 845 y Resolución Ministerial 046-96-TR. Asimismo, en el año 2000 mediante una Junta de Acreedores,  embargan todos sus inmuebles y maquinarias  puestos en Garantía Hipotecaria.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:

§  Incremento de la cartera de cobranza morosa, debido a que los transportistas de la sierra (mercado objetivo) alegaban que el techo de las carrocerías se partía y constantemente regresaban a planta para su reparación, esto se debía también al mal estado de las pistas de la zona, y para hacer frente a las obligaciones corrientes se recurría al endeudamiento bancario.

§  Excesivos gastos administrativos y financieros, en este último se encuentra el pago de la inversión de una nueva planta, moderna y rápida en el  Mercado ecuatoriano; esto trae consigo impuestos por cada empresa del grupo, es así que la vicepresidencia del Directorio decide fusionar las distribuidoras quedando sólo 4 empresas en el grupo: Morillas Distribuidora S.A., MOSACO S.A., Inversiones Cóndor S.A. y Industrias de Fibra de Vidrio S.A.

§  El Conflicto armado entre Perú y Ecuador (década 90), interrumpiendo su exportación de buses, que llego alcanzar los tres millones de dólares, a pesar que se encontraba frente al del Decreto Legislativo Nº 774 (artículos 109 al 116), en el que se establecía el impuesto mínimo a la renta (IMR) que era del 2% del valor de los activos netos (que posteriormente se redujo al 1.5%). Ello traía como consecuencia que se gravara con el impuesto a la renta a todas las empresas (salvo las especificadas en el artículo 116 del referido Decreto Legislativo), aun cuando no tuviesen la obligación de tributar, como por ejemplo en los casos en que incurrían en pérdidas.

§  Comenzaron a ingresar masivamente buses del Brasil lógicamente generado por el decreto del gobierno de abrir las fronteras libremente para la importación, sin ninguna protección hacia el mercado nacional; lo cual permitía otorgar créditos hasta una tasa de 5.8 por ciento por lo créditos. Además financiaban las cuotas iniciales, mientras que Morillas otorgaba créditos hasta por 24 meses a una tasa del 22 y 24 por ciento anual. Lo cual nos permite observar que Morillas no podía competir y mucho menos otras industrias
La empresa en esos momentos necesitaba la protección del Estado por la aplicación del dumping y el subsidio que eran delitos económicos, prohibidos y penados.

§   La falta de visión, del representante y dueño de la empresa puesto que tuvo una gran oportunidad que no la supo aprovechar (1989) de aceptar la invitación de asociarse al proyecto ENATRU con la empresa Marcopolo (carrocera brasilera). En esa época Morillas S.A tenía un período de auge económico por ello no previno los acontecimientos futuros.

USO DE TEORÍA

 

MICROENTORNO	MACROENTORNO
-          Rechazo de asociación con la empresa Marcopolo	-          Subsidio e Impuesto a la renta (1994 - 1997)
-          Cartera de cobranza morosa	-          Deterioro de carreteras
-          Excesivos gastos administrativos y financieros	-          Competencia desleal generado por el Dumping
-          Importación de buses brasileros de alta caliidad y bajo precio	-          Economía de Libre Mercado

ANALISIS DEL PROBLEMA:

1.    ¿Identifique qué fuerzas del entorno fueron detonantes para la mala situación económica de Morillas?

La falta de seguimiento de las fuerzas, tanto del micro como del macro entorno, jugaron un papel capital con el desenlace de la empresa.

A.   - Detonantes del Micro entorno

·         Negativa a la asociación con la empresa Marcopolo, empresa brasilera, la cual, por el año 1989, les habían invitado a asociarse.

·         Altos gastos administrativos y financieros de la empresa.

·         Incumplimiento de pagos de los clientes.

·         Importación de buses brasileros de alta calidad y bajo precio. Con los cuales, las carrocerías que fabricaba la empresa, no podía competir.

B.   - Detonantes del Macro entorno:

·         Dentro de las fuerzas naturales, tenemos el mal estado de las carreteras debido al agreste clima del ande Peruano. Lo cual era imposible controlar y gracias a eso, los buses regresaban a planta para su reparación y la empresa se veía obligada a endeudarse con los bancos.

·         Dumping Ecuatoriano que benefició a sus empresas locales.

·         En las fuerzas políticas, el gobierno permitió el comercio libre de buses brasileros en el país.

2.    Haga un análisis de los principales ratios financieros del balance  de la empresa al 30.09.97 fundamentando  la iliquidez

ESTADOS FINANCIEROS

CARROCERIAS MORILLAS SA.
BALANCE GENERAL
Al 30 de Setiembre de 1997
En Miles de Dólares Americanos
ACTIVO			PASIVO
ACTIVO CORRIENTE			PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos	362.40		Sobregiros y Préstamos Bancarios	4,000.70
Cuentas por Cobrar Comerciales	10,500.60		Cuentas por Pagar Comerciales	7,650.50
Otras Cuentas por Cobrar	272.30		Otras Cuentas por Pagar	1,995.80
Existencias	2,378.70		Deuda a Largo Plazo	3,093.10
Gastos Diferidos	273.00		Total Pasivo Corriente	16,740.10
Total Activo Corriente	13,787.00
			PASIVO NO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE			Cuentas por Pagar Comerciales	6,009.90
Cuentas por Cobrar Comerciales	3,649.30		Otras Cuentas por Pagar	1,567.60
Otras Cuentas por Cobrar	1,747.60		Beneficios Sociales	234.80
Inversiones en Valores	1,375.10		Total Pasivo No Corriente	7,812.30
Inmuebles Maquinaria y Equipo Neto	6,017.50
Intangibles	196.90		GANANCIAS DIFERIDAS	1,416.20
Total Activo No Corriente	12,986.40
			PATRIMONIO NETO
			Capital	5,027.30
			Accionariado Laboral	373.80
			Capital Adicional	24.90
			Reserva Legal	251.90
			Pérdidas Acumuladas	-2,758.50
			Utilidad (Perdida) del Ejercicio	-2,114.60
			Total Patrimonio	804.80
TOTAL ACTIVO	26,773.40		TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO	26,773.40

CARROCERIAS MORILLAS SA.
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
Al 30 de Setiembre de 1997
En Miles de Dólares Americanos
Ventas		2,784.20
-	Costo de Ventas	-2,556.90
UTILIDAD BRUTA		227.30
-	Gastos de Ventas	-494.20
-	Gastos de Administración	-598.40
UTILIDAD DE OPERACIÓN		-865.30
+	Ingresos Financieros	1,339.30
+	Ingresos Diversos	246.50
-	Gastos Financieros	-1,873.70
-	Gastos Diversos	-557.40
-	Provisión de Cobranza Dudosa	-527.40
-	Perdida por Diferencia de Cambio	-83.20
+	REI del Ejercicio	206.70
UTILIDAD ANTES DE PARTIC. E IMPTOS.		-2,114.50
-	Distribución Legal de la Renta	0.00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS		-2,114.50

CARROCERIAS MORILLAS SA.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
Al 30 de Setiembre de 1997
BANCOS	DEUDA	%
Banco Interbank	6,821.10	27.78%
Banco del Progreso	406.28	1.65%
Banco Regional	118.40	0.48%
Banco Continental	2,266.31	9.23%
Banco de Crédito	4,954.52	20.18%
Banco Wiese	628.79	2.56%
Banco Extebandes	123.48	0.50%
	15,318.88	62.39%
OTROS ACREEDORES	DEUDA	%
Créditos Tributarios	3,381.28	13.77%
Créditos Laborales	419.65	1.71%
Créditos AFP'S	167.64	0.68%
Volvo Perú SA.	1,271.25	5.18%
Divemotor SA.	2,751.68	11.21%
Proveedores Varios	1,242.02	5.06%
	9,233.52	37.61%

-       Ratio de Liquidez:

Activo Corriente / Pasivo Corriente= 0.82

-       Capital de Trabajo:

Activo Corriente- Pasivo Corriente= - 2,953.10

-      
Utilidad del Ejercicio (Pérdida): -2,114.50

                  

3.    ¿Cree usted que Morillas estaba   preparado para los cambios del Entorno?

Morillas no estaba preparado, ya que no supo aprovechar asociarse con Marcopolo, además les vino un sobre endeudamiento  Bancario, los transportistas de la serranía  tenían muchas quejas.

Debido al mal estado de las carreteras de la sierra sufrían muchos daños en la parte del techo.  Estos clientes de la sierra eran su mercado objetivo pero por dichos daños  los clientes no pagaban.

Pero si Morillas  hubiera estado preparado debió tener en cuenta:

-          Tener socios estratégicos

-          Compañías aseguradoras

-          Estudio del macro y micro entorno.

-          Trazado de metas y objetivos

Promover leyes de protección al ambiente para así evadir impuestos.

4.    ¿Si usted fuese el gerente de la empresa que decisiones hubiese tomado para evitar esta quiebra?

§  Revisión de situación económica de la empresa.

§  Realizar análisis FODA.

§  Revisar e implementar procedimientos de gestión y cobraza agresiva.

§  Aplicar reingeniería en los procesos

§  Alianzas estratégicas (de preferencia extranjeros).

§  Elaborar un PLAN ESTRATÉGICO a corto y largo plazo.

§  La inversión en la tecnología es una alternativa considerable, ya que permite productos de mejor calidad a un costo competitivo, sin embargo se debe realizar cuando las anteriores alternativas hayan logrado equilibrar a la empresa.

JUSTIFICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

§  Análisis profundo del Macro y Micro entorno.

§  Cambiar las políticas administrativas de la empresa y establecer mejoras en cada operación financiera.

§  Evaluar la cartera de clientes y proponer un producto innovador a un costo razonable para la satisfacción de sus clientes potenciales.

§  Crear productos alternativos y diversificar, para distintos ámbitos de trabajo y condiciones climatológicas, para la satisfacción de nuestros clientes.

§  Introducir al producto un valor agregado que permita generar confiabilidad en los compradores, como la demostración de la conservación del medio ambiente.

§  La búsqueda de socios estratégicos que formen alianzas para alcanzar metas que no podrían lograrse si trabajaran solos; mejorando tu capacidad de producción, calidad y el precio de los productos o servicios.

  ¿Considera importante la alianza estratégica como una solución   al problema que tuvo la empresa Morillas?

Las alianzas estratégicas entre empresas son muy importantes y necesarias para facilitar el logro de  sus objetivos trazados.  A través de esto las empresas pueden crecer, avanzar y desarrollarse en forma más rápida.

La  Empresa Marco polo, una carrocera Brasilera, queriendo expandir sus fronteras, ingreso al mercado nacional gracias a las  políticas del gobierno como  la economía de libre mercado, quien permitió el ingreso de buses importados.

 Marco polo con el propósito de unir esfuerzos y recursos para producir nuevos proyectos, que les permita fortalecer su posicionamiento en el mercado, invito a Morillas para que se asocien, quien en aquellos años era líder en el mercado carrocero nacional. Morillas tuvo una gran  oportunidad para sacar adelante su empresa, que estuvo muy dañada por fuerzas del micro y macro entorno. Sin embargo  ellos desaprovecharon  esa oportunidad que la Empresa Marco Polo les ofreció, al no aceptar esa alianza estratégica, y que luego terminaría con su caída inevitable,  por el endeudamiento bancario que afrontaba, pues todos sus bienes estaban puestos en garantía hipotecaria.

La Empresa Morillas al asociarse  hubiera salido de la crisis financiera, pues Marco Polo era una Empresa sólida. Además tendría la oportunidad de  ingresar a nuevos mercados, incrementando así  su producción e implementando nuevas técnicas y tecnologías que elevaría la calidad de sus productos a  menor tiempo.

PROFUNDIDAD DEL ANALISIS

Carrocerías Morillas S.A abastecía el mercado interno convirtiéndose en la primera Carrocera nacional que fabricaba 50 buses al mes, siendo sus proveedores Volvo, Scania,  Mercedes y Sider Perú utilizando el financiamiento de la Banca local y limeña.

La empresa Morillas tuvo una gran oportunidad que no la supo aprovechar por el año 1989, ya que desarrolló el proyecto ENATRU con la empresa Marcopolo, carrocera brasilera, en ese entonces le invitó asociarse.

En los años de 1990, el Presidente Fujimori tomo las riendas de nuestro país e hizo temblar a todo el país con el famoso “Fujishock” producto de las nuevas medidas económicas que el nuevo gobierno se vio obligado a aplicar para poner la economía en orden.

En esta década, Carrocerías Morillas empieza a exportar buses al Ecuador por tres millones de dólares, logrando vender 5 buses de doble piso  habiéndose mandado a producir 10 buses todo esto ocasionado por el dumping de ese país. Esta exportación causo gran inquietud a los ecuatorianos que causo una gran lista de pedidos y además propuestas para su instalación de una planta en ese país tan igual que Colombia, decidiendo adquirir una nueva planta más moderna y más rápida para la fabricación de buses que eran exportados, la situación económica solía mejorar.

En el año de 1995, durante los primeros meses, a pesar de la continuidad de las importaciones subsidiadas que ya tenían cerca de 03 años de continuidad incluyendo los impuestos anti técnicos, la empresa continuaba su lucha y parecía presentarse esperanzas.

En este tiempo, se reglamenta la edad del parque automotor  y se mantiene prohibida la importación de autos y buses usado, bajo este tema Morillas llega a la conclusión que una nueva clase de bus sería necesario en el mercado nacional, para cubrir la necesidades de vehículos de larga distancia que se necesitaran en reemplazo de los tradicionales buses andinos de fábrica y que son el segmento que mejor atiende entre otras razones, porque los brasileños no fabrican un bus para el tipo de caminos accidentados que el Perú tiene.

Posteriormente, Carrocerías Morillas empieza a diseñar y producir una nueva generación de buses de lujo al que llaman SIPAN. Sin embargo, se produjo un conflicto armado entre Perú y Ecuador causando conmoción internacional y entre la secuela de daños que trajo fue la interrupción de las actividades comerciales que Morillas venia efectuando en Ecuador llegando posiblemente la empresa más afectada por dicho conflicto de ambos países.

Asimismo, Morillas incurría en muchos gastos administrativos y financieros por ende impuestos por cada empresa del grupo, es así que la vicepresidencia del Directorio decidió fusionar las distribuidoras quedando sólo 4 empresas en el grupo. Por otra parte, la cartera de cobranza morosa se incrementó debido a que los transportistas de la sierra (mercado objetivo) alegaban que el techo de las carrocerías se partía  y constantemente regresaban a planta para su reparación, esto se debía también al mal estado de las pistas de  la zona y para hacer frente a las obligaciones corrientes se recurría al endeudamiento  bancario.

Ante esta situación, a Morillas le era más difícil cada año que pasaba porque las  ventas no mejoraban, sumado a esto el ingreso de buses importados  brasileros por el año 1998 al mercado nacional con los cuales no podía    competir en precio ni en calidad. No obstante, Morillas se mostraba como una empresa a prueba de todo, hasta que sin ningún control y sin siquiera haberse instalado la entidad que regularía y controlaría el Comercio Internacional, se abrieron las fronteras a la libre importación y de pronto como era de esperar comenzaron a ingresar masivamente buses del Brasil lógicamente generado por el dumping lo cual permitía otorgar créditos hasta una tasa de 5.8 % por lo créditos y financiando las cuotas iniciales, mientras que Morillas otorgaba créditos hasta por 24 meses a una tasa del 22 y 24 % anual, impidiéndole competir y mucho menos con otras industrias.

Carrocerías Morillas dos año más tarde reacciona y sus funcionarios piden explicaciones por los resultados desastrosos que mostraba en sus Estados Financieros, puesto que para 1994 los buses Brasileños no alcanzaban ni el 25% del Mercado, por lo que necesitaba la protección del Estado por la aplicación del dumping y el subsidio que eran delitos económicos prohibidos y penados. Morillas reacciono desesperadamente quejándose ante todas las autoridades del gobierno manifestando que los brasileños se estaban aprovechando de la inexperiencia del gobierno peruano en abrir prematuramente sus fronteras, sin tener aun listo el organismo de control (INDECOPI) que empieza a funcionar con las comisiones de dumping y subsidio tres años más tarde, época en que la crisis para Morillas había incrementado.

Carrocerías Morillas S.A. en el mes de Octubre de 1995 tenía 31 millones y medio de dólares en activos totales y un patrimonio de 6.4 millones de dólares, en documentos por cobrar tiene siete millones a corto plazo y siete millones a largo plazo, con unas ventas anuales de 20 millones, bajo esta situación esta empresa necesitaba urgentemente reestructurar sus obligaciones.

Luego por la ambición de dos países como son los brasileños y los peruanos saturan el mercado de ofertas de buses, pero en un país donde no hay empleos la gente no viaja como consecuencia de esto caen los precios y se reduce la demanda de buses. Este problema lo encuentra a la empresa con inventarios muy altos los que le quitan liquidez, pasan el resto del año pidiendo al gobierno, una y otra vez que por favor frene la importación subsidiaria, aplicándoles por lo menos derechos compensatorios provisionales y que bajen por lo menos los aranceles.

Después de una crítica etapa por la que atravesó Carrocerías Morillas S.A., iba recuperándose lentamente y cumpliendo con sus compromisos de pago, en la fecha de la declaración de insolvencia Morillas tenía una deuda con sus acreedores de cerca de 22 millones de dólares, a la fecha su deuda está en el orden de los 10 millones de dólares.

Carrocerías Morillas fabricó el 2001 y el 2002 un promedio de 46 unidades cada año, el 2003 ha fabricado 65 unidades que le han reportado un ingreso de cerca de 2 millones de dólares, su principal cliente es  DIVEMOTOR (representante de Mercedes Benz en el Perú) quién le ha comprado cerca del 85% del total de unidades fabricadas.

En ese periodo, Carrocerías Morillas operaba con una sola planta en Trujillo, con un personal de cerca de 70 personas y su proceso de fabricación por unidad tenía una demora promedio de 35 días., cuyas perspectivas para el 2004 era llegar a fabricar cerca de 150 unidades vehiculares, estas proyecciones están basadas en diversos proyectos de ese entonces como son negocios con el ecuador, renovación del parque automotor de Lima  y unidades de servicio para el nuevo proyecto minero del Alto Chicama-Barrick en Trujillo.